如何發展成為一位決策者

在回答如何發展成一位決策者這個問題上，大衛·瓊斯上將在任參謀長聯席會議主席時說：“我過去以及現在都對從閱讀、觀察、聆聽當中獲取更多的信息有無法滿足的渴望。舉例來講，當我接任第二空軍司令部（Second Air Force）時，種族問題剛剛開始，我就專心處理這件事情。我大約讀了 8 本有關種族方面的書，而且閱讀了所有能夠找到的資料，我也和一些黑人飛行員進行了非常廣泛且深入的討論……領導統禦最重要的一件事情就是作決策，其中一個重要的決策就是如何挑選適任的人。因此，透過觀察每個人在其工作上的表現以獲得正確的判斷，是非常重要的。

“你需要的領導人是願意去作決策的人。最糟糕的領導者就是猶豫不決的人。有時候一些不好的決策比不作決策來的更好。

“當你從軍事系統的基層慢慢往上晉升時，決策的範圍都很狹窄。例如，作為一個中隊長，你所面對的重大決策其實很少。也許你必須解除你作戰官的職務，或者對你指揮部某些部下采取對其軍事生涯不利的行動，你這樣做是因為他犯了一些錯，所以必須采取矯正性的懲罰。但大部分你所作的決策都是小決策。”

我曾經請教過諾曼·施瓦茨科夫（Norman Schwarzkopf）上將：“假如你的上級是個非常糟糕的領導者，你會怎麽樣？”

他回答說：“這將是一個非常好的機會，因為你除了可以從好的領導者身上學到一些東西，也可以從不好的領導者身上學到東西。對好的領導你會說：‘假如我有機會的話，我會試圖如法炮制。’當你遇到一位不好的領導者，你會說：‘我絕不會像他這樣做。’在陸軍的早期軍事生涯中，我認為最糟糕的領導者是不願作決策的人——我的意思是，他們常常在問題上煩惱打轉，就是不去下決心。一個不好的決策至少會讓軍隊組織采取行動，這個組織能夠承擔這個錯誤決策的後果，然後他會自動修正，最終會作出好的決策。但如果你沒有任何決策的話，整個組織就只會在原地打轉。”

我接著問他：“那你用什麽方法？”

他回答說：“基本上，得到任務後，你會進行任務分析，然後指導你的參謀。在作一個重大決策時，我通常會要求至少有 3 個行動方案。當他們進來匯報時，我會要求他們就 3 個行動方案作一個簡單的敘述……然後再一起研究每個行動方案的優點與缺點。當他們告訴我這些不同的行動方案後，接著就是我的本職工作——下決心。我也可能說他們準備的不夠好，要他們回去再規劃與提供給我更多有關方案 1、2 或 3 的信息。很多時候我會選行動方案 2A——這是行動方案 2 的修正版，最後還是會有下決心的時刻。我總覺得我有一個長處，那就是我願意去作決策，然後付諸實施全力達成。即使這是一個不好的決策，如果你執意去達成，你也能夠完成任務。這就回到我所說的，我絕不會輕視一項工作、預期它會失敗。一旦我作了決策，在我的想法中，這件事應該是成功的。那並不意味著如果事情進行不順利的話，你不能回到以前，重新反省和檢查你的決策。當你在執行某項決策時，你當然必須謹慎地加以監控，看是否出了任何差錯。這時候你就要說，讓我們再來檢查一次整件事情。總之，我認為一位好的領導者主要的風格之一就是願意去作決策。”

在作決策時，施瓦茨科夫腦海裏是怎麽想的呢？“在海灣戰爭期間，我睡得很不安穩。即使在作戰計劃已經確定後，我每晚仍會躺在床上思索：“我是否忘了什麽？我們忽略了什麽因素？哪些方面我們應該再加強？然後我會出去再一次的檢視地圖。我想，如果你真的關心這些士兵，你必定會受到這種煎熬。”

當被問到“直覺”及“第六感”的理念時，他的反應是：“我想我有這種能力。在很多時候我都是根據直覺來作決策的。但這是依據經驗和判斷而來的直覺，而不是一種猜測。我就是很直覺地知道什麽是正確的事情，而這樣的直覺來自於多年的訓練和經驗。”

施瓦茨科夫上將的評語也呼應了艾森豪威爾上將曾提到的身為將領常常感到的孤獨。參謀長聯席會議主席柯林·鮑威爾（Colin Powell）上將在一場演說中講道：

我說，指揮職位是孤獨的，這不只是一個非常浪漫的陳腔濫調。在軍中和上級談論你的問題，不會被認為是你的弱點或失敗，而是彼此信任的象征。但從另一方面來講，他們並不需要讓我作每個決策。“我對很多事情並不是那麽在乎，”我這麽說，“我並不在意你是在清晨 5 點 30 分或 5 點 45 分吹起床號。也請不要叫我替你作決定。”