第0997章 權力杠杆（第3/6頁）

我現在跳出家電，再給你講講孫嶽峰在其他方面的動作。

那年，由於經濟緊縮，在瓊島炒地皮的人有不少離開，孫嶽峰反其道而行，攜帶巨款上了瓊島，去了椰城。

那時候，我正好也在椰城，對椰城房地產比較關注，對孫嶽峰在椰城的動作比較清楚，他以兩萬塊每畝的價格買了300畝地，1992年差不多快年底的時候，他把地以十八萬每畝的價格賣出，這筆生意讓他賺到四千萬。

1991年上半年，全國治理整頓工作全面展開，基建紛紛下馬，建材市場嚴重疲軟，孫嶽峰又大筆吃進了建材，第二年“南巡”之後，建材價格瘋漲，他又狠賺了一大筆。

孫嶽峰在投機上賺了兩筆大的，金蘭的生意也沒耽誤，1992年，金蘭公司的銷售額已經突破了七億。

從1985年經商伊始，一直到1993年，從4000塊啟動資金需要借一大部分到成了億萬富翁，一路走來，孫嶽峰可謂是順風順水，你知道現在他人在哪嗎？”

“大哥，我怎麽可能不知道，孫嶽峰可是名人，不需要打聽就有人會告訴我，93年不是已經抓進去了。”徐露不以為然。

“你說得對，孫嶽峰已經變成階下囚了。”南易頷了頷首，接著說道：“1993年，金蘭連鎖店已經有136家，擴張的速度不可謂不快，聽說過京西易購嗎？”

徐露：“在莫斯科聽京城的倒爺說起過，和金蘭一樣，也是做家電連鎖的。”

“我說的那個做家電的朋友，他就是京西易購的老板，我在京西易購也有投資，算是老板之一。京西易購成立於1984年7月，從一家店變成兩家差不多花了一年多，然後就是原地踏步。

1987年，金蘭公司開始大擴張的時候，京西易購依然是兩家店，只不過在那個時候，京西易購開展了家電下鄉的促銷活動，打起了遊擊戰，把家電直接送到村裏去賣。

金蘭公司有一種靈活的金蘭機制，孫嶽峰把它概括為12個字：誰賣誰得，誰損誰包，誰丟誰賠。用經濟學語言來說，這就是金蘭的分配機制、激勵機制、約束機制。

金蘭公司把企業的利潤分解到商品件數上，把員工的個人收入與銷售額掛起鉤來，誰賣得多誰就分得多，這對員工的勞動積極性自然是一種激勵。

‘誰損誰包，誰丟誰賠’，這又是對員工的嚴格約束。

員工工作不負責任，發生商品損壞和丟失，完全由員工自己負責。

金蘭公司的這種分配機制，使員工的個人所得人人心中有數，月底開支，不用算賬，自己就很清楚。

企業實行全員雇傭制，幹部每年選一次，行的繼續幹，不行的就撤下來。在金蘭公司，幹部不存在鐵交椅。

正是在這種較先進的機制下，顧客在所有的金蘭員工眼中才真正成為上帝。笑臉迎送，周到服務，不需要掛在墻上的服務公約和意見簿來約束和保證，更不需要設監督信箱與舉報電話。

在金蘭的所有連鎖店，服務態度被看作是一種投資。不管顧客購物與否，店員總是耐心地介紹商品的性能、質量、品種、特點、產地及怎樣維護，給顧客留下一個美好的印象，即使不買東西也忘不了金蘭。

顧客滿意就是效益，這是金蘭人信奉的格言，也是金蘭人實踐的準則，它已深深根植於金蘭員工的心中。

正是這一條，給金蘭公司帶來了難以估量的經濟效益和社會效益。

金蘭公司不僅有靈活的運行機制，還有一整套標準化的經營規範。金蘭公司規定：帶響的出聲，帶亮的現亮，能轉的轉起來，該熱地熱起來。

具體來說，電視機要顯影，音響要出聲，電冰箱要制冷，洗衣機要轉起來。顧客買之前，先實際操作，自己學會調試，員工賣什麽就要教會顧客用什麽。

商品總是擺在最顯眼、最順手的地方，任顧客挑選。大件商品試看、試聽、試用，延長保修期。這與國營商場裏那些冷面孔旁擺一個‘請勿動手，損壞賠償’牌子的經營方式，簡直是雲泥之別。

你1994年前去過金蘭嗎？我說的，你有感受過嗎？”

徐露點點頭，“去過，沒有你說的這麽好，不過也不差，比逛其他商場舒服。”

“你的評價我不予采納，記得我們是在哪裏認識的嗎？一個櫃員敢給我這個上帝甩臉子看。”南易揶揄道。

“嘁，問東問西，一路問，你擺明了只看不買，對你那麽客氣幹嗎？”

“呵，那次不買，不代表我下次不買，給我這個上帝留下好印象，也許就能留住一筆大生意。小丫頭片子，為了打你的臉，我們下午就去你老東家那裏大采購。”

“真去啊？”

“嗯，買點吃喝零食什麽的。”南易擺了擺手，繼續說道：“為了切實保證經營目標、戰略、決策及一整套經營方式能貫徹到企業員工中去，孫嶽峰對下屬的136個企業實行了高度集權的垂直管理方式。