第0964章 劉璐的計劃（第3/3頁）

劉璐說：“這有什麽可吐糟的？3000億估值按20倍PE算就是年利潤150億吧？你知道小康的創始人楚垣夕還有一家公司叫巴人集團已經年凈利潤超過70億了嗎？合並過來就一半了。反正我現在沒覺得不靠譜。”

錢，有一種攝人的魔力，很多人一聽這個年利潤當時就不說話了。劉璐作為一個老職場不會瞎說，凈利潤和年收入可不是一個概念。小米去年業績大爆發，年利潤也才85億而已。

然而他們不知道巴人集團的年收入其實也就70多億，而小米的年收入是1700多億……

“至於怎麽靠便利店實現這麽大的體量，在咱們國家這是從來沒有過的，所以我雖然負責小康的企業架構但是我也不知道，都看楚垣夕怎麽操作。我可以告訴大夥兒的是，幹了大半年了我的感覺是靠譜的，純感覺沒科學依據。

比如說小康這公司是今年春節過了開始搞，但是楚垣夕是去年十一期間找的我，眨眼就一年了。為什麽我現在是小康的二把手，是因為楚垣夕把合理的企業架構當作這個公司賴以生存的基礎，重視人的作用，重視發揮員工的主動性。他甚至在找我之前還找過別的人，但是都沒談攏，最後對我的企業架構思路比較滿意，或者說和他比較一致。”

有人問：“小康那個變種的OKR制度是你搞出來的是嗎？”

劉璐一歪脖，說話的是以前小米的一個中層骨幹。“喲，王博連小康的管理制度都知道，夠上心的啊哈哈哈。”

“那可不是，劉姐召喚，我不得先做做功課嗎？”

“準確的說這個制度是我提出來的然後楚垣夕魔改了一下，所以跟其它公司的OKR並不一樣。”劉璐說這個可是一點都不含糊，“現在國內其它公司也有用OKR的，但是細想跟KPI差不了太多，至少組織結構上沒區別。我們可不是，我們是……你們玩網遊嗎？我們是任務/獎勵——組隊模式。”

隨著劉璐把這個模式的精髓詳細解釋一番，特別是支持跨項目的組隊模式怎麽協調項目組和任務組的時間，下面很多職場老油條頓時有所感悟，不過是向哪個方向感悟呢，劉璐就不得而知了。

然後有人問：“那你們小康的核心競爭力是什麽啊？是巴人集團幫小康推廣嗎？”

“是也不是。”劉璐跟在楚垣夕身邊已經很久了，楚垣夕說的商業模式她基本都能領會，“推廣的學問很多，我不太懂，按說應該是一種競爭力吧。我想說的是小康的中台和後台系統，這個研發對用戶來說只是個APP，但是潤物細無聲，非常有用。”

“劉姐，咱們今天來的可都是這個這個，國內移動互聯網的締造者，這麽說沒毛病吧？做個系統就成了核心競爭力了？”下面有人說著左右看看，然後果然得到許多認同。

劉璐召集來的人大多數都是小米早期員工，就算不能以締造者自居，說是國內的移動互聯網先驅肯定沒問題。對他們來說什麽APP之類的早就是司空見慣渾閑事，根本沒有任何感覺，劉璐居然拿APP和系統說事，別人不說他們自己心裏也會感覺很別扭。

“系統和APP不能做核心競爭力？”劉璐想起楚垣夕那套理論來，囂張的一笑，“那對流量時代和內容時代的理解呢？新零售業態下快速響應用戶需求的機制呢？大夥兒想想什麽叫數字化？你在今天要實現任何目標，都需要系統，系統說起來普通，但是有沒有用最關鍵。而且你們看看國內做便利店的，算上我們一共就三家使用APP，為什麽這麽少大夥兒不想想？”

說著，她又想起楚垣夕另一段高論，心說以姑奶奶耳濡目染提升的口才，以及跟楚垣夕學到的理論知識，出去創業去估計也能忽悠到不少投資者了。“今天來的有一多半是運營線上的，你們有沒有感覺到最近一兩年運營不好做了？有沒有感覺到營銷效果暴跌？以前證明過可以的辦法現在一個個都失效的感覺有沒有？”

這回下邊不嗶嗶了，而且不少人點頭，這個難點不是一家兩家，而是所有行業中都在發生，不論是還堅守小米的亦或是已經離開的，都有類似的困惑。

只聽劉璐說：“但是小康沒有遇到類似的問題，因為我們把便利店的業務放到線上，數字化運營和智能化決策搭配，所以可以快速觸達用戶。”

下面有人舉手：“你這說的不是O2O嗎？”

劉璐一看立刻變得認真起來，這回說話的人叫金旭，可是小米當年內部晉升速度最快的一位，比她小一點，但是在她離職的時候已經從項目經理升到高級總監了，不說坐火箭也是踩高蹺。反觀她自己，四年多的時間就晉升了一階。

只不過後來兩人的軌跡就差了很多，金旭和劉璐前後腳離職，出去創業卻不太順利，在智能門鎖的百團大戰中沒能堅持到雲收雨住出太陽，公司被人兼並。按照高標準來看算是創業失敗了，據說後來出去進修充電了一年多。