第0884章 中台制架構（第2/3頁）

當然現在APP組的員工們還不知道什麽叫做線上內容，楚垣夕沒有灌輸這個概念。今天他們被召集起來開會，由楚垣夕越過各個項目組的負責人親自交代任務。

“下面一個階段我們要開發的，是一款基於LBS和虛擬現實的遊戲，同志們，注意，它是個遊戲，但是需要三個小組通力合作，它不是一個簡單的項目，所以這個項目的開發由我親自任負責人來協調大家的工作。

你們手上拿到的基礎策劃文档。各位先看細化的時間節點，完善的功能，大致上在明年春季上線，也就是說滿打滿算不到十個月的時間。各個組的組長注意衡量一下工作量，我個人認為時間還是充裕的。”

楚垣夕站在會議室講台上拿激光筆對著墻上的PPT一陣劃拉，分別提醒各個工作組具體負責什麽內容，跟其它項目組需要進行到何種程度的粘條和溝通，說了一陣之後停下，給所有人對照文档思考的時間。

實際上，他也可以采取另一種方式，就是抽調現有項目組的員工充任關鍵崗位，然後對外招聘擴編，組成一個新的項目組，也就是IT部門的第七支團隊，專門負責線上內容的開發。地圖組就是這麽幹的。

但是，這麽做就會進入美團踩過的大坑。

美團為什麽發展的並不如想象中那麽順利？

2018年同樣都是虧損，字節跳動虧的讓人心驚肉跳，美團也虧的讓人心驚肉跳。但字節跳動心驚的是害怕他財務操作太踩線了，明明賺了大錢賬面卻是虧的，被有關部門吊起來拿鞭子抽。而美團是血虧，經營虧損85億，此外還有1000多億的公允價值變動虧損，也就是期權升值帶來的賬面虧損，合計虧了1100多億。

就算不考慮非經營性損益，這85億的虧損也很不少了，畢竟2018年A股的虧損王天神也才虧了70億，這就是不上市的好處，隨便虧沒人問責。其中研發費用是很讓人側目的一點，反而是世人矚目的燒錢項目上，美團因為精細化的運營管理，燒起來比較高效，目的性很精準。

研究美團的具體組織結構就會發現，美團的人員是饕餮形式的，有錢任性，現金儲備充足，因此上凡是立起一個新項目就來一次擴編，大項目大擴小項目小擴，於是研發隊伍越滾越大，輪子越造越多。

雖然說加大研發投入是國家所鼓勵的，也是對社會有益的事情，創造了更多的就業崗位，但是凡事總得講個科學性和先進性。美團那種擴項目的風格雖然猛，雖然能夠進行大量人才儲備，真到關鍵時刻可以爆發出巨大的工作能量，但是平常時期想要在內部形成合力就費勁了，因為每個部門都有自己的KPI，項目組林立的情況下既不利於互相幫助，也不利於調動體內本應該調動的能量。

要知道體內的能量釋放往往比從體外吸納效率高。做新項目使用老員工，不用進行太多培訓和解說就能明白公司要自己幹什麽，以及幹到什麽地步，而新納入的人才還需要磨合，可能體內三個老員工能做的事情，從新立項目需要招十個人，而且薪資還巨高。

楚垣夕之所以采用現在這個安排，是為了在小康內部推行中台制，從而在人力不溢出的情況下釋放更大的工作能量。

所謂中台制就是同樣都是IT開發工作，但是人為的分成“前中後”三個部分，這個前中後說的並不是程序猿的客戶端與服務器，而是距離用戶有多遠。

前台做產品直面用戶，中台做服務支援所有前台，後台做的是倉儲物流系統等等最底層的工作。

這樣區分之後，三個不同區域內，工作風格都會有顯著差異，前台最敏感，隨時匹配用戶需求或者調整。中台服務於前台，不用管考慮用戶如何如何，只響應前台的需求。至於後台只要保持穩定即可，即使偶爾不穩定，別出亂子讓整個IT系統停擺也不會造成惡劣影響。

這樣也就無形中樹立起防火墻，就算出現系統性風險，也只是三分之一的區域被波及。

現在小康的業務結構裏實際上已經有不少組別帶有很強烈的前中後台屬性了，比如新成立的地圖組就是標準的中台，服務於騎行，也要服務於線上內容。更明顯的例子是遊戲公司裏的美術平台也是標準的中台，支援各個開發組。

但是剛剛創立的公司不能這麽搞，只能按照項目組的組織架構進行發展，因為業務量不夠。沒有充沛的業務，強行分成前中後台之後每個組別都超別扭，只有公司形成一定規模，業務量也跟上來，才能進行架構改組。

就比如說普通的遊戲公司，一開始肯定是就一個項目組，最多兩個，所有美工都是項目組成員，獎金和KPI都在項目組內，至多是互相支援一二應急。當公司有五六個項目組之後，才能把美工都集中起來搞美術平台。巴人遊戲本來也應該是這個路線，但是集團化改組打亂了這個進程。