第118章

冷陽上班的第一天通過郵件向全體基層員工布置了一項任務，要求他們給公司幾十名高管的才能人品打綜合分，滿分十分，得分在6分以下的人或將面臨解雇。打分以匿名方式進行，每人一票，淘汰率定在30%，為期3天。

消息一出立刻引來領導層震動，總部的幾位高層結隊到董事長辦公室抗議，當面指責他的做法殘忍野蠻。

冷陽淡定地吩咐秘書為他們看座倒茶，和藹解釋：“諸位多年從事管理工作，想必都知道管理學上的酒與汙水定律。把一匙酒倒進一桶汙水，得到的是一桶汙水；把一匙汙水倒進一桶酒裏，得到的還是一桶汙水。汙水和酒的比例並不能決定這桶液體的性質，真正起決定作用的就是那一勺汙水，只要有它，再多的酒都成了汙水。說明對於壞的組員或東西，要在其開始破壞之前及時處理掉。一個團隊裏最怕有害群之馬，一個差勁的領導比普通害群之馬破壞性更大，能輕易令一個高效的部門變成散沙。俗話說破壞比建設容易，蓋一座高樓大廈需要幾個月甚至幾年，然而只用短短十幾秒就可以將它夷為平地。如果容忍壞的上司，即使擁有再多優秀的員工也不能取得像樣的工作成果。做為管理者，想保持企業高效運作，只有一個選擇，迅速清除這些德才都不配位的敗類。”

一名經理怒斥：“福滿堂的管理層裏老員工占80%，都在這裏工作多年，為企業做出了突出貢獻，你一來就搞大動作，就不怕別人說你卸磨殺驢？”

這人唾沫星子只噴到冷陽跟前的桌面上，卻沒在他臉上挑起一絲戾色。

在職場上發脾氣代表著無能，他深知禮儀對於上位者的重要性，依然溫和地侃侃而談：“福滿堂的管理層是很穩定，可我來之前查看了公司近幾年的人力資源更替情況，發現基層和中層員工的流動性非常大，與管理層的固化對比鮮明。成因不止和薪資待遇、工作環境有關，更能反映出領導層存在的問題。我粗略分析了一下，離職員工在福滿堂的工作年限集中在三個階段，一個是在三個月內離職，原因很有可能是不適應公司的管理或制度。第二階段是一到兩年之間，這說明公司的文化建設存在弊端。第三階段是3~5年，這應該是公司的晉升機制造成的。早在三年前我就開始了對福滿堂的關注，對這裏的分配公平、績效考核指標、培訓體系、薪酬結構都有一定了解，問題都很大。聽說以前姜承望任行政部經理時曾經提出過一些改革方案，由於種種原因沒能實施。我看過他遞交的方案存档，有些意見很有建設性，尤其是管理層的人事改革，可以說勢在必行。”

他故意激怒眾人，有幾個已按耐不住，賀陽也在反對派陣營中，明白失態者先失敗，搶先發言：“冷總，您的結論大多來自主觀分析，請容我解釋一下為什麽公司的基層員工流動性大。早在七八年前起，福滿堂就在招聘基層員工時傾向使用短期雇傭制度，原因有三方面，一是新員工的工資率往往低於老員工，企業能通過員工更替降低工資率，從而降低人工成本；二是吸收新員工有利於促使企業知識更新；第三、員工流動能夠激勵現有雇員努力工作。所以您看到的員工高流動率其實是公司為減少人力成本，提高優勝劣汰而采取的措施。”

冷陽輕聲哼笑：“謝謝賀經理提醒，如果這是公司故意為之，我想問你對這種制度有什麽看法？”

賀陽謹防他挖坑，戒慎道：“這制度實施了很多年，想必有一定優勢，不然早就被姜董事長廢除了。至於具體情況如何，我不是管人力資源的，也不是很清楚。”

冷陽先無視他的滑頭，對人力資源部和人事部的主管說：“公司覺得采取短期雇傭能降低人力成本，這恰恰是對雇員流動成本理解的誤區。只看重直接成本，忽略了雇員流失對企業的中長期影響。在美國，IT行業的人員流動率在20%以上，可著名的SAS軟件研究所，他們的員工流動率只有5%。這為他們每年節約大量雇員流動成本，也在勞動力短缺的市場條件下儲備了充足的優秀人才。我看過你們對員工流動成本的計算，只包括雇員離職所產生的成本，事實上這僅僅是真實成本中的一部分。刊登招聘廣告要錢吧？處理和回復簡歷需要行政管理支出吧？還有體檢費、培訓費。等員工入職加入工資名冊，發員工卡和名片，為其配備通訊工具，這些支出能不考慮嗎？如果是銷售職位空缺，還得計算上銷售損失成本，公式一般是該職位的月均預算銷售收入乘以職位空缺時間的成績。還有，新員工在熟悉公司制度和操作章程前有一個適應學習的過程，在此期間他的生產率低於正常值，出錯率卻遠遠高於老員工，這些損失都應該算在員工離職成本內。所以離職成本的準確數據應該包括招聘成本，培訓成本、生產率損失成本、雇傭成本、銷售損失成本。有專家計算過，替換一名普通員工的成本至少是其年薪的30%，最高可達到150%。如果是管理人員、銷售人員和高級技工，比例將高達200%到250%，這是一筆相當龐大的開支，假如你們坐在我這個位置上，會對這樣的浪費熟視無睹？”