第0750章 中式管理（第2/3頁）

這是一個視頻，是一名德國管理學專家發布的，他通過管理學的角度來分析了一下西方企業和華夏企業之間的區別。

“關於西方企業的管理模式，我今天重點提兩個問題，第一個是決策層，在我們西方管理學中，采用的是瀑布式決策法，這一決策的前提就是我要確定能不能做，我再去做。

而在華夏，小孩子都知道一句話，叫做摸著石頭過河，只要能摸到一塊眼前的石頭，就先過去。

在我們的傳統企業管理學中這是一個非常粗魯的做法，對我們的企業來說，要定下一個項目就必須得把前期工作做到極致，然後要有非常清晰的風險評估，並且要有非常嚴格的風險實行標準，比如風險率超過10%的事情不能幹，那麽風險率為10.1%的事情就會被刪除。

我相信一定會有人說，控制風險沒有錯啊，嚴格按照標準做事也沒有錯啊，是沒有錯，但可以做的更好，當我仔細研究華夏的企業管理學後發現，華夏企業不是單純的有了想法先上再說，我們過去的認知是有錯誤的。

表面上來看，華夏的決策方式肯定激進，但實則不然，因為在西方的管理學中，設計和實施是獨立的，是分割的，但華夏企業的設計與實施是高度關聯的。

所以西方的決策方式是一個不可逆的大循環，所以才叫作瀑布式管理，是個沒有回頭路的東西。

但華夏在設計方案的時候就會考慮實施過程的風險，在前進的過程中實現多個可逆小循環，這套理論叫做多步螺旋式決策。

從決策的角度來說，華夏不僅走的快，而且走的穩。

我們還在考慮要不要出發的時候，華夏企業已經跑出去幾百米了。

而提到設計問題我就不得不說一說我們的企業在管理上所采用的員工制度化管理。

高度制度化管理是我們一直堅持的，也是過去很多人指責華夏的地方，我們的企業該下班下班，該給加班工資給加班工資，而且如果我們在華夏，都會給華夏員工交社保。

但也正是這種制度化，西方管理模式下出現了越來越多研究制度並且為制度而活的人。

比如說一個員工的KPI要求是完成10單銷售，在華夏的企業裏，管理者會去觀察員工，比如一個員工工作很努力，態度很積極，想法很有意思，同事關系處理的很好，願意積極的幫助他人，這都會成為華夏企業評判這個員工是否加薪是否升職的因素之一。

這種管理模式的優勢就是全面化，人性化，溝通化，劣勢就是容易個人情緒影響，甚至很容易滋生關系戶優先。

但在我們西方的制度化規則下同樣有問題，員工的努力不再重要，同事的關系不再重要，我的目標就是完成KPI，而為了完成KPI，我可以使用各種手段，包括讓公司為此付出更大的代價。

但現在的問題是，華夏企業已經意識到了自己的問題並作出了改變，可是我們沒有任何的動作，甚至還在繼續推動極端的制度化管理。

所以我今天真正要提出的問題就是，我們要學會融合，華夏企業已經在融合了，將我們的管理學融合到他們的管理學中，可我們一點反應都沒有。

接下來我就拿一個最經典的案例來讓大家看看融合後的華夏管理學是什麽樣的，它就是大風集團。”

這個教授接下去要說的其實大家就聽不太懂了，因為融合這種事情向來都是說說容易，真要融合就非常困難。

但反正他想要表達的意思是表達出來了，那就是西方管理學存在很多問題，華夏管理學有很多可以借鑒的地方，而且大風集團實現了兩者的結合，走在了管理的前列，這些東西大家能領悟到就行了。

然後，孟謙開始等待著西方民眾的輿論。

結果在沈佳雯家吃完團圓飯後一打開德國那邊的熱搜就是：

“德國企業就是一幫老土鱉！才會把我們德國的優勢都造沒了！”

“一天到晚說霓虹國死板，霓虹國能有我們德國企業死板麽？感覺自己活的跟個機器人一樣。”

“我真的太羨慕在華夏工作的朋友了，人家的工作跟生活一樣，德國企業活該被超越！”

“說好聽點叫制度化管理，說直白點就是牲畜化管理！”

這個話題就這麽火了，但是是被罵火的……

孟謙看著歐洲市場的反應忍不住笑了，但是很無奈的笑，“果然外來的和尚好念經在哪都適用……”

這個教授想表達的是融合，而且大風集團的管理模式畢竟是孟謙帶著先知弄出來的，西方管理模式依然是世界的主流，結果被那邊網友罵的非常不堪。

但長期接受西式管理的人似乎就是會更多看到西式管理的缺點，這個時候突然冒出一個中式管理，人性化，高效化，一下子就發酵了。