第0345章 管理改革

有趣的是，當電腦事業部的管理和標準變得更加嚴格之後，並沒有很多人被開除，更沒有什麽人主動提出離職，但之前的抱怨聲卻實實在在變得越來越少，很多曾經天天抱怨公司的人開始老老實實工作。

更好玩的是，一些知道自己遲早要被開除了的人，會拉著一些以前跟自己一起抱怨公司人一起離職。

結果這些以前跟自己一起抱怨公司的人不僅不會跟著走，還停止了對公司的抱怨，更有甚者，直接跟他們保持了距離，試圖劃清界限。

這就是職場。

電腦事業部的事情雖然扭轉了過去，但孟謙卻並不安心，因為公司以後注定了要不斷擴大收購規模，公司的管理制度確實需要進一步完善了，尤其是在員工入職培訓，員工的企業文化教育上，都需要下大功夫才行。

不然電腦事業部的情況會一次次的發生。

等公司規模幾萬人甚至十幾萬人的時候，孟謙可沒精力去一個一個部門幹預了。

5月初，周偉坤在大風集團的會議室給孟謙做管理制度改革方案說明，IBM團隊在大風集團經歷了長期的入駐觀察。

在孟謙不得已的催促下，終於把改革方案拿了出來，不過這份改革方案並不是完全有IBM來設計的，因為孟謙當初提出了一個要求，那就是整個方案改革從過程到結果都必須得有孫曉靜等人的參與，大風集團並不打算完全撂挑子。

在最終的方案上，周偉坤提出了四個主要改革內容。

第一件事情是成立公司內部的自檢中心，負責發現公司發展過程中存在的隱性問題，同時，定期提出公司管理層的問題，尤其是針對孟謙，由自檢中心牽頭，每年都要發起全公司對孟謙的“檢討大會”。

對於自檢中心的員工選拔標準，要的就是那種耿直不怕得罪人的員工，一定要盡量避免自檢中心存在人情世故。

第二件事情是對權利的進一步明確，隨著公司越來越多的中高層管理出現，孟謙將進一步下放權利，但同時引入IBM提出的管理權縱向擴散制度和橫向制約制度。

管理權縱向擴散制度簡單理解理解就是孟謙把更多的權限進行拆解並下放給高管，高管再把自己的權限進行拆解下放權限到中層管理，中層管理也要拆解自己的權限再繼續下放，而且這個權限的逐級下放並不是由公司直接決定，而是由每一個管理層來決定，每個人對自己的下一層負責。

當然，最終的制度制定是需要審核的，但審核也會由對應層級的管理們和對應上下級管理們進行共同投票，而不是由公司某個人或者某個部門說了算。

至於橫向制約制度就是對於有交集的部門，大家在獨立權利外還會擁有申訴權，解釋權，質問權等權利。

第三件事情是重點打造培訓體系，為每一個入職員工提供從基層到管理層的一套完整培訓方案，輔助每一個員工打造自己的職業發展規劃，公司通過培訓，在員工發展到某一階段時具有針對性的進行前瞻性培訓。

周偉坤舉了一個最簡單的例子，一名銷售入職後，公司首先進行最基本的銷售培訓和企業員工入職常規培訓，但同時，要讓這名銷售看到在公司自己可以選擇的各種發展方向。

等當員工有了一定經驗後，開始輔助員工制定個人職業發展規劃，如果員工適合且自己想要往管理層走，公司就在差不多的時候進行管理培訓，當他有從主觀晉升為經理的潛質且符合員工自我規劃時，公司又會對他進行更進一步的管理培訓。

在員工不斷晉升的過程中，通過培訓讓員工可以更好的走上下一個台階。

整個培訓系統要的結果就是大風集團的入職員工可以在一個較短時間內找到一條可以持續十年，二十年甚至是一輩子的職業發展道路，做的就是幫他把這條路走順，告訴他該怎麽走，給與他走下去的平台。

當然，要想打造這麽完善且精細的培訓體系，以大風集團目前的培訓中心的能力是做不到的，所以IBM會在前期幫助大風集團來做這件事情，孟謙每年支付給IBM1億的咨詢費。

第四件事情就是在原有管理制度上加入了自檢中心，采取了新的權利模式，利用好培訓體系後，打造一套動態管理系統。

這套動態管理系統的目標就是要讓大風集團擁有隨機應變的能力，哪怕有一天大風集團成為了一艘巨輪，也能保證在任何情況下及時轉移方向。

除了這四條主要改革方向外，周偉坤還提出了多條建議，其中包括讓公司運營部開始運營孟謙，打造品牌故事，打造創始人故事。

還有一條在現場爭論比較大的建議就是，強化市場優先原則。