第0573章 線下思維

楚垣夕看了看袁苜的眼睛，袁苜用的是問句，但眼神出賣了她，她看到的是錢。

“我小康計劃成功之後做移動支付不是妥妥成功嗎？”楚垣夕反問，“這業務沒有理由不拓寬啊。在我看來現在這些幾十上百家便利店就應該組建聯盟然後推移動支付，或者銀聯雲閃付這種既想要在移動支付上占一席之地，同時又有金融牌照的，就該大力拿下便利店渠道推他們的支付。可惜啊，一個能打的都沒有。”

“你這麽看重便利店這個……渠道？”

“對，就是渠道。便利店為什麽現在開始被人重視起來？天貓小店、蘇寧小店、京東便利店，他們為什麽都開小店了？當年電商幹翻了實體，現在自己幹實體，為啥？”

“對啊為啥啊？”

“因為成本+效率。”楚垣夕把劉璐手裏的文档翻開，指給袁苜：“看這裏，前端用戶體驗，後端成本+效率，這是賣貨的戰略核心。

賣貨的效率，總體來說線下略大於線上，這個不用說。那麽成本，成本包括‘經營成本’和‘獲客成本’兩部分，線上線下哪個成本低，資本就應該去哪賣貨。

經營成本肯定是線上低，但是獲客成本不是，以前線上有紅利，獲客成本也低，但現在已經飽和了，而線下仍然可以低成本獲客，於是成本對比逐漸扭轉，線下變得有優勢。因此線下開店變成了渠道，其實沒啥新鮮的，本質上還是爭奪流量。總之這條賽道要崛起，明白了？”

“不明白！”劉璐舉手，“以前的超市，沃爾瑪超市發那種，甚至更古老的街邊小鋪，為什麽它們不講獲客成本之類的？或者這麽問：為什麽你要開便利店而不是超市或者小鋪？是覺得它們現在還是幹不過線上？它們的獲客成本一直都那樣吧？”

“這個，客戶和顧客是兩個概念。”楚垣夕對這個門清，“顧客是可以到你家去，也可以到他家去，買你家的東西只是正好順路。而客戶不是，客戶是只去你家買東西，或者優先去你家買。獲客成本指的是獲得客戶而不是顧客的成本。客戶都是顧客轉化來的，小鋪不具備顧客轉化客戶的能力，而超市很難鋪開，點太少。”

楚垣夕知道問題肯定是一個連著一個，可能還會形成鏈條，所以不厭其煩：“那麽回到前面的問題，移動支付。成為移動支付入口的好處就不用說了，看看支付寶和微信就行，而便利店渠道天然就是移動支付大量使用的場景，有主場之利當然要做，但是想做好了不容易。”

袁苜心說那肯定是不容易，不然現在便利店已經開瘋了。這回楚垣夕又要放什麽衛星？

“雖然說便利店聯盟可以做這個渠道，但是客觀上困難挺多。不過我還是想說便利店有這個先天條件。天朝說到底還是物資本位制度，便利店有物資可賣，這就是先天條件。為啥小米支付沒人用？因為沒有可買的東西，誰天天買手機是不是？其實支付手段就那些，銀行卡信用卡和零錢花唄。支付寶和微信為什麽能行，一個有先發優勢，一個有入口優勢，現在這兩家大勢已成，到哪都能買東西，後來者想插進去肯定要想辦法。”

“狗東呢？”劉璐問，“狗東搞了半天金額，支付白條什麽的學傑克馬學的挺像但是也沒推起來。”

“問的好。狗東為啥起不來？因為強東哥自從多媒體轉到線上之後思維方式就固化了，所有打法都認準了線上。戰略思維固化十多年了想扭轉回來，估計得再去哥倫比亞大學回爐幾次，但是不能吃日料。

狗東便利店本身是鋪線下的場景，是推支付的重要輔助，結果開店還是線上的思路，輕資產，全加盟，成了京東走貨的渠道了，所以開不起來。京東的支付和白條網上很多人在用，拿到線下就不行，畫地為牢，找不到出圈的突破口。”

袁苜快速點頭：“那你的支付呢？”

“我的支付，只要小康計劃本身成功，店鋪鋪開了，想讓客戶使用其實很簡單，我給打個95折不就完了？推支付唯一的問題是怎麽讓其它消費場景也使用我的二維碼，像支付寶和微信那樣普及。”

“我問的就是這個。解決方案是什麽？”

“解決方案是我的線上內容。移動支付，顯然是個線上的活兒。”楚垣夕說完笑而不語，袁苜差點一口氣憋死！合著什麽都推給線上內容？線上內容是包治百病的靈丹嗎？關鍵是這玩意現在不能問，問就是666！

於是只好聽楚垣夕繼續說：“批了半天狗東，狗東厲害的地方在物流和SKU管理。物流是我們初期燒錢的主要方向，SKU管理必須精細化。剛才劉璐問角色定位，需要發揮什麽作用，線下的人員招聘和管理體系占一半，另一半是企業結構的設計和內控。