第0638章 天上掉餡餅

段勇平有些愧疚，連方辰這個老板都這麽清楚這些東西，而他作為公司總經理，公司日常業務的真正管理者，卻一問三不知，實在太不應該了。

“沒事，是我說的早了，現在公司還沒有到必須做這些的時候，但早一點做顯然更好不是？”方辰笑著說道。

企業管理系統，尤其是IT系統，以及內部流程的建立，這是必須要組建的，但是像什麽OA系統，IPD流程，這樣對標國際最新管理系統和流程的，對於小霸王來說，到還沒這麽迫切。

前世華為也是在1994年之後才著手構建各種管理系統的，之前華為一直用的都是自己自主開發的一些小應用軟件來支撐業務，這種東西現在小霸王自然也有。

華為的第一個國際化管理系統是MRP系統，也就是物資需求計劃。

MRP系統以每個物品為計劃對象，以完工時期為時間基準倒排計劃，按提前期長短區別各個物品下達計劃時間的先後順序，是一種工業制造企業內物資計劃管理模式。

華為實施MRP系統的效果非常明顯，使得生產庫存周轉率增加了一倍。

並且在MRP及時生產和工藝優化等方面的綜合運用和實踐下，設備的生產周期也由過去的一個月降到了半個月。

而ERP系統，華為也是國內第一個吃螃蟹的。

可以說，對於管理系統，華為尤其重視，甚至在1998年花了十個億，請IBM耗時五年，幫華為建立流程化的組織。

正是這次管理變革和IT建設，使得華為各項工作和國際接軌，管理水平達到了國際標準。

聯想的MRP系統和OA系統大概是1996年左右才組建的。

現在才1992年，小霸王就開始著手組建這些東西，完全來得及，甚至並沒有太大的必要。

但既然知道這些東西是重要的，必不可少的，自然是早建立早好，現在改變一萬個人，總比以後改變五萬人，十萬人更容易，那樣花費的代價簡直就是指數型的增長。

這就是方辰作為一個重生者的好處，他知道什麽事情是正確的，就可以提前從容布局，少走彎路。

幽幽的嘆了一口氣，方辰有些無奈，他也不想這麽做，可這都是沒辦法的事情，企業做大，這樣的破事自然而然就來了。

但企業規模縮小，就會失去競爭力，而像現在擴大規模，不能有效管理的話，又面臨死亡。

“不過建立制度和管理系統是一部分，想要保證企業的旺盛生命力，避免大公司病，最重要的還是員工，尤其是一線員工，作為公司管理者要敢於把權利放給一線員工！”

“呼喚炮火支援應該由那些一線的，靠近前沿陣地，聽得見炮聲的人來決策。”方辰擲地有聲地說道。

隨著企業的規模越來越大，機構越來越多，這種大公司病不可避免的蔓延開來。

他記得小霸王還是日華的時候，就五個中層幹部而已，並且還沒有副總經理這一級別，現在副總經理都超過五個，各種部長零零碎碎的差不多有三十多個，如果算上副部長，分廠廠長副廠長之類的，小霸王的中層幹部一百多個。

而官僚都是從總部開始的，總部成了權力機構，聽不到一線的炮聲，卻瞎發指令，靠權力控制一線，逐漸和一線員工產生矛盾並脫離現實。

反過來講，一線則會認為反正都是總部負責，自己也不用費力不討好。

此時責任問題變成大問題，組織出現僵化，甚至壞死，最終走向滅亡。

把權利下放一線去，讓最基層的指揮官來決定，這是一個很好的防止大公司病的方法。

華為有個很有趣的理論，連長是少將，班長是中將，越基層的指揮官，能決定的事情就越多。

而號稱東倭經營之聖，開創兩家世界五百強企業的稻城和夫，也有個很有意思的組織管理機制——阿米巴經營。

阿米巴是一種單細胞的變形蟲，它能適應壞境的變化迅速的繁殖和收縮組織細胞。

稻城和夫將公司組織分為了一個千多個阿米巴，這種組織劃分可以最大限度的釋放員工的創造力，把大公司的規模優勢和小公司的靈活優勢兩則攬於一身。

不過，方法雖然好，但人也不可能一口氣吃成個胖子，這些都需要慢慢來，一點點的改變。

步子太大，那就扯到蛋了，只要堅持去做，成效慢一點，方辰完全是可以接受的。

從華為1994年開始引進國際化管理開始算起，一直到2007年左右，花了十三年左右，華為的管理制度才慢慢變成了一個合格的全球化企業。

那麽小霸王做的早一點，能在千禧年左右完成，這就是一個不錯的成績，如果再晚一點，放到十年後，他也不是不能接受的。