第0266章 大公司病的由來

就巴人這個人口組成，一部分來自鵬飛科技，一部分來自果實研發，還有一批元老是楚垣夕找來的，以自由職業者居多，山頭和鄙視鏈都齊了，大公司病幾乎是不可避免的。

然而治理大公司病有一個非常簡單的妙方，就是不搞KPI。

雖然說山頭林立與部門之間的鄙視鏈是大公司病的兩個要素，但都沒有KPI來的直接。而KPI制度想要繞開的關鍵點是扁平化管理。

為什麽很多公司把KPI奉為圭臬呢？因為那些公司不搞KPI不行。

一個公司的業績最終要靠項目來體現，可以說項目才是公司的生命力，但項目的載體是項目組，可項目組又是最底層的，向上有層層的部門、事業部、平台、公司、集團等等層級。部門層級太多，沒有KPI的話上級甚至不知道下級的下級的下級在幹什麽，更別說幹的怎麽樣了。

但如果公司是扁平化的，從集團總裁到前線員工中間不超過兩級，那事情就簡單了，根本不需要用KPI來量化項目組的成績。

楚垣夕當然知道這種扁平化管理的困難在哪，但是他致力於打造的公司就應該是這樣的結構，這需要集團總裁巨大的付出，但這種付出也能帶來巨大的回報。

如果沒有KPI的困擾，山頭的問題很容易解決，因為拆散山頭很容易，鄙視鏈也可以融化，因為它本來就不應該存在。

大公司病從根本上來說是因為各個基層小單元為求自保而忽視集體利益所致。對於一個員工來說最好的狀態是公司非常好，左右都是牛人，我做的也非常好；然而即使我做的非常好，別人不見得是牛人，或者別人也很牛，但是跟我配合的不好，這樣項目就出問題了。

出問題的責任是誰的？這可就得說道說道了，首先，肯定不是我的問題，或者我要先摘幹凈自己的問題。

因此在患有大公司病的公司中工作，第一件事不是考慮公司怎麽樣或者自己所在的項目怎麽樣，而是我自己的工作有沒有完成好。這種狀態很顯然會出問題，因為每個人都把自己的工作“完成好”並不等於項目做得好，項目做好了，各個職能部門之間配合不好，公司也不見得就能好。

特別是，當出現優先完成自己的工作VS配合別人以確保產品的時候，這個問題尤為明顯。

楚垣夕曾經就遇到過兩個打起來的奇葩遊戲策劃，那是個三國類型的遊戲，但數值策劃沒看過三國，於是往陣地上碼了四個呂布。文案策劃當時就噴了，而數值策劃一臉無辜的說：是你文案策劃的需求沒說清楚，沒有任何需求要求一個陣上不能有四個呂布。

這口鍋看起來是屬於數值策劃的，但他為什麽會造出這口鍋來呢？因為他需要優先完成自己的工作，至於產品好壞，玩家噴不噴，那不是他需要考慮的，統統忽略。

再深究一下的話，這個錯誤的根源其實在於戰鬥系統的設定不嚴謹，如果在設計戰鬥系統的時候每一關都需要一個Boss，那麽這個Boss在這一關這一陣上必定是獨一無二的，就不會出現四個呂布的問題了。

一個項目組內都能出現這種問題，需要項目組之間配合，或者跨部門配合的問題就更多了，很多時候根本不是哪個單獨的單元出問題，但問題就是出現了。

後來鵬飛科技為什麽每況愈下淪落到手握現金奶牛還需要跪舔浪濤信息的地步？就是因為大公司病把這家公司侵蝕了。

在這個世界的鹹魚楚垣夕記憶庫裏，他清楚的記得2015年前後有一個很牛逼的toB類項目做的不錯，結果特麽都快上線了，發現使用的技術是侵犯了別人專利的，然後負責提供技術方案的團隊和項目組互相推諉，讓本來還有救的項目跪下唱了征服。

這也是幾乎所有公司都要求工作溝通走郵件的原因，很多人忌諱口頭溝通，因為口頭沒憑證，而郵件留了底，到時候對景了可以公平的分鍋。

然而這種工作方式不可避免的會迎來工作流程的反復梳理，因為工作流程設計之初一般都是一方主導的，於是只考慮自己不管他人死活，工作開始之後另一方立刻發現對自己不利，然後開始撕逼。

於是裏程碑定了六個月，前三個月先打架，最後保證各個單元都點頭，但都做的很別扭，所有人都沒問題，然而項目垮了公司沒掙到錢。

因此大公司病的表現是大量的內耗，內耗都發生在各個單元力求自保上邊，KPI是他們分鍋自保的利器。

內耗不等於內鬥，如果發展成內鬥，那就已經病入膏肓了。

這個道理楚垣夕門兒清，因為他原世界中第一次進共享單車公司創業的時候就經歷了一輪大公司病，這也是他在那家公司裏都幹到公司高管了卻毅然決定接受鄭德的邀請獨立創業的原因之一，實在是病的太厲害，已經沒什麽前途了。