第0648章 舍財而已（第2/2頁）

邊學道點頭說：“當然。”

傅采寧問：“好奇我為什麽再次跟你確認？”

邊學道說：“有點。”

放下酒杯，傅采寧說：“很簡單，因為這個方案，說白了就是從你兜裏掏錢往外散，而且散的還不是小錢。我怕現在咱們說各種數據時你沒感覺，等換算成錢的時候你受刺激。”

邊學道笑了：“我沒那麽小氣。”

傅采寧說：“那好，接下來，我一條一條說，有疑問你隨時可以提問。”

邊學道輕輕點頭。

傅采寧說：“第一，用於股權激勵的股本比例不得超過總股本的10%。”

邊學道點頭。

傅采寧說：“第二，股權激勵不等於股權獎勵，更不是一次全員性質的福利。換句話說，並不是所有人都能夠持有公司股權，它是員工個人在公司做出貢獻後得到回報的一種體現，是一種權力。”

聽到這裏，邊學道問：“具體怎麽選定持股人員？”

傅采寧說：“確認激勵資格，從人力資本附加值、歷史貢獻、難以取代程度三個方面予以考察。決策層、高管、核心崗位負責人、不可替代的骨幹必須納入激勵範圍，還有就是中堅的中層管理人員、一線的優秀員工和骨幹員工也有資格進入激勵範圍。”

邊學道問：“人力資本價值評定，具體怎麽操作？”

傅采寧說：“在評定人力資本價值時，將重點考慮激勵對象的影響力、創造力、經驗閱歷、歷史貢獻、發展潛力、適應能力六大因素。”

邊學道說：“好吧，分紅方案等回辦公室再說，我想知道，激勵周期你是怎麽設計的？”

傅采寧說：“合理的激勵周期確實很關鍵，既不能讓員工覺得遙不可及，又要規避一些員工的短期行為。”

邊學道點頭。

傅采寧接著說：“我的想法是，將股權激勵的授予期設為3年，按3:3:4的比例，每年1次，分3次授予完畢，同期股權的解鎖及期權的兌現亦分3年期實施。這樣，一項股權激勵計劃的全部完成就會延續6年。在此期間，員工中途任何時刻想離開公司，都會覺得有些遺憾，以此增加其離職成本，強化長期留人的效用。”

3年+3年=6年。

邊學道在心裏算了一下，那時基本也就到2014年了。

如果……

如果說他在2014年真的有什麽變故，病死、猝死、事故死或者離魂了，有了這批股權，最開始跟著他創業的這批人也就都有錢養老了，不枉相識共事一場。

邊學道想了想說：“最後一個問題，退出機制呢？”

傅采寧揮手跟服務生又要了一杯水，扭回頭說：“這一塊還需要細化，基本就是合同期滿、法定退休歸為一類；辭職、辭退等非正常退出歸為一類；另外我在想，是否加上一條，比如若激勵對象連續兩次考核不合格，則激勵資格自動取消。”

邊學道說：“退出機制一定要細化，避免人財兩失，避免法律糾紛。”

結賬前，傅采寧說：“我沒想到這麽輕易就說服了你同意這個方案。”

邊學道胸有成竹地說：“舍財而已，我媽從小就教過我。短期的損失是可以容忍的，因為我們最終追求的是長遠的回報。只要股權布局不出問題，分出去一點，也變不了天。”

傅采寧看著邊學道說：“這個時候的你最像你。”