第八部 曲終人散（第3/13頁）

相當長一段時間，雖然如願成為這個幾千人集團的一把手，算是功成名就，但我心裏並沒有那麽痛快，因為我為此付出得太多太多，不光是才幹、精力的付出，還有內心尊嚴付出太多，被同僚擠壓的時間太長，被前任冷落排擠得太厲害，我的內心並沒有真正平衡。記得那些年，我做任何事，都會有人反對。一把手不是幫助協調，朝著有利於協調成事的方向努力，而總是順著反對者的意思，表現出一副很為難的樣子，然後推翻掉我的意見。很多反對動作，其實就是一把手本人在背後指使操作的；有的甚至不需要他指使，這點小伎倆的默契，在單位裏混到處級幹部、廳級幹部的，誰不懂、誰不會兩招呀。我在集團中勢單力薄，多數苦心策劃出來的項目，都被直接否定，有的甚至在策劃過程中，就被他們粗暴中止，從而一路心血，不計成本地夭折了。我的內心蓄積了太多的怨氣，我需要釋放。

這種心態在日常中表現為，我太急於要“一把手”的感覺。總算成為真正的一把手了，卻又發現有些事情，來得沒那麽容易，決策的通過，沒那麽便捷，做事沒預想中的快。於是，一段時間，當上一把手後，脾氣反而更急躁了，甚至經常暴躁不安。

其實，我躁得慌的原因，就是我感覺後來者不能居上。我的權威一開始遠不如我眼中的前任。這讓我覺得自己的尊嚴，比當副職的時候，還要脆弱，地位比那個時候，還要動搖。前任退了，但他的勢力還在，班子成員中的一些人，大部分的核心部門負責人和大型子公司老總，都是前任或者某個老資格副總的人，他們表面順從我這個“新主子”，內心並不服氣。所以經常在執行我的命令時陽奉陰違，拖拉敷衍。

更讓我不爽的是，省委組織部任命了一位老資格副總擔任總經理，在集團形成了“兩駕馬車”，互相牽制。但我沒有正確對待這種分權牽制，而是覺得組織存心制造障礙，讓我不能完全施展手腳。為此，我甚至在組織部和國資委領導面前發過牢騷。尤其是遇到重大決策的討論，班子的意見很難統一，我的權威總是受到挑戰，這讓我倍感羞恥。我覺得這簡直是我人生史上的笑話，我怎麽能被這幫平庸之輩，束縛住手腳呢。在頭兩年，我幾乎放下了所有的業務，專門盤弄人事。從理論上講，面對如此大規模企業數百億資產大幾千職工，權重責任大，集權很累也很危險，我本該小心謹慎、認真把握，而我首要解決的是權力問題，是要達到我理想中的一把手的權威目標，我把它稱為“五個一工程”，即：高聲低聲“一個聲”、大事小情“一把抓”、決策拍板“一言堂”、財政花錢“一支筆”、選人用人“一句話”。

第一步，我采取了先發制人，找幾個軟柿子，狠狠捏一把。有一次，綜合行政部經理，在總經理會上向我匯報交辦的事情，沒有準備書面材料，正好匯報的內容也不符合我的意圖，我就故意很誇張地拍桌子，狠狠批評他作風漂浮，信口開河，甚至謾罵他是個混飯吃的，應該趁早收拾東西滾回家養老。還有一次，領導班子開一個務虛會，有位成員因為接待業務單位的客人，遲到了將近半個小時。事先其實他是向組織會議的戰略部請過假的，說要晚一會兒到。他推門進來的時候，我不容他解釋，直接說：“你滾出去吧。”還有一次，我主持會議討論三個議題，有一位在班子中排名最後的年輕副總，“不懂事”地對第一個議題，發表了不符合我意圖的意見。我立即蠻橫地打斷他的話，指責他平時不學習，開會亂說，然後，在接下來的兩個議題討論中，每當最後輪到這位副總發言的時候，我就視他不存在，直接說，這個議題就討論到這兒，看來沒有不同意見，通過，現在討論下一個。弄得那位年輕副總十分狼狽，我看他眼淚都快出來了。我的心裏卻十分痛快。我之所以這樣粗魯，也是預先設計過的，因為他們在班子中是老實的，資歷淺的，年輕的，我就拿他們幾個開刀，殺他們幾個下馬威，以此把我的威嚴抖出來，敲山震虎，殺雞儆猴，警告班子其他成員，和公司裏那些倚老賣老的家夥，別以為老虎不發威，牙鈍不吃人。

我一向信奉“寧可得罪君子，而不得罪小人”，在工作的幾十年，特別是有了一官半職之後，這個教條屢試不爽。我這一手，就是通過重擊那些素質較高的同僚，來讓我的小人對手“窺見”我的兇猛。一般說來，這些看起來素質高的人，多半讀書多，有些書生氣，內心很脆弱，面皮子很薄，跟人爭鬥的時候，心慈手軟，得過且過，所以你得罪他，對你自己不會產生太嚴重後果，只是他自己心裏非常受傷而已。反過來，你要是跟小人幹，就不能輕易出拳，除非能確定一拳致命，讓小人永遠爬不起來。你跟他過手要注意，小人皮厚心黑，輕則會當場弄得你下不來台，狠的給你記一筆，不知什麽時候暗中反咬你一口，讓你死得很難看。