第1222章 傳承性產業

紐約。

阿德勒莊園，籃球場，南有窮的食指頂著一個籃球轉動著，目光注視著不遠處的移動屏幕，嘴裏輕聲哼著歌曲，“爸爸泡的茶，有一種味道叫做家，陸羽泡的茶，聽說名和利都要拿。”

移動屏幕上，分割成好幾個窗口，每個窗口都顯示著一名南氏體系的高管，策略小組、農業小組、金融小組、神農南糧、陸羽茶業，這幾個部門的重要代表都在聽著陸羽茶業旗下牧羊人咖啡的總裁溫特林侃侃而談。

“牧羊人的工作失誤，在過去我們只關注中高端咖啡市場，給了綠山咖啡發展壯大的空間。1998年，綠山咖啡的斯蒂勒做了一個決定，關閉旗下所有零售咖啡店，調轉船頭跟批發商合作。

深諳渠道為王道理的斯蒂勒盯上了埃克森美孚加油站和Stop&Shop便利店，這些被牧羊人之內的大牌咖啡制造商忽略的顧客。

2001年，綠山終於說服埃克森美孚相信他的咖啡進入其網絡能提高其便利店中的咖啡品質，並給他們帶來更多的顧客，他擊敗了其他11家咖啡公司，與其簽署了一項為期五年的合同。

埃克森美孚提供便利店1600個，並保證在五年內確保綠山在該領域的霸主地位；2003年12月，Stop&Shop便利店在其300多家商店裏擺上了綠山咖啡。

在進入到這些渠道之前，斯蒂勒於1998年還未雨綢繆地做了一件對今後影響重大的事：投資生產單杯咖啡機和K杯的克裏格公司，成為其第一個合作夥伴。

最初，斯蒂勒與克裏格的合作方式只是在自己的工廠生產進駐埃克森美孚加油站和Stop&Shop便利店的K杯咖啡，然後根據銷售量向克裏格支付權益金。

去年6月，綠山咖啡以前一年收入的三分之二，即1.043億美元收購曾經的合作夥伴的全部股份，獲得其咖啡機及K杯業務。完成收購後，斯蒂勒鎖定單杯咖啡機市場，將業務分為了兩大塊：綠山咖啡和克裏格咖啡機。

綠山咖啡業務和其他咖啡公司采用的是大同小異的業務模式，克裏格咖啡機模仿吉列‘剃刀/剃刀片’的模式，把克裏格咖啡機賠本賣進了辦公室，通過銷售K杯咖啡賺取利潤。

而現在，克裏格咖啡機又對業務模式進行升級，它允許其他咖啡、茶或熱可可生產商采用K杯包裝在克裏格咖啡機上使用，而代價是為此向綠山支付權益金。

這一舉措使K杯把咖啡範疇以外的飲料都納入了自己的體系，越來越多的飲品制造商企圖讓自己的產品進入K杯市場，K杯已經有了成長為利樂包裝的潛力。”

“綠山收取的K杯權益金標準？”南有窮問道。

溫特林回答道：“一個杯子0.064美元。”

“今年？”

“到目前，一共3億左右。”

“1920萬美元，不錯的生意。”南有窮嘴裏咀嚼著，示意溫特林繼續往下說。

南易當初給牧羊人咖啡定下基本戰略：以一種比較隱蔽的方式，實現在咖啡領域掌握壟斷級別的話語權。

基調是這麽定的，牧羊人咖啡也是這麽做的，自1988年成立以來，牧羊人不僅在發展自己的咖啡種植園，也在發展自主品牌SoulCoffee，同時，委托農業控股入股不少咖啡品牌，可以說世界上稍有名氣的咖啡品牌，牧羊人能入股的都入股了。

另外，當初從亞清公司分離出來的亞細亞奶茶，陸羽茶業在華國之外的全球擴張的CoolTea奶茶連鎖品牌，以及主要在巴西發展的桑巴可可品牌也被置入牧羊人的旗下。

相比一直專注茶葉市場的陸羽茶業總公司，牧羊人這個子公司的規模龐大的有點過分，這與潛在市場有關，咖啡可以賣往全球任何一地，茶葉的市場卻是非常有限，消費量根本不能和咖啡相提並論。

全球三大飲品茶、咖啡、可可，陸羽茶業都有所涉獵，相比較，在咖啡上花費的精力是最多的，種植、流通、銷售終端、大宗期貨、研發，關於咖啡的各個環節，牧羊人都有布局。

咖啡的歷史非常之悠久，從咖啡還被歸類於酒，叫伊斯蘭佳釀或阿拉伯酒的時期開始，到這種酒在歐洲流傳開來，十來個世紀一件件大小事件累積疊加，造就了它在全球的流行。

其中最關鍵的“波士頓傾茶事件”，徹底讓咖啡融入很大一部分西方人的飲食結構中，早中晚三餐，都可以用咖啡來代替湯品，喝咖啡可以比喝水還多，咖啡徹底成了一種剛需。

剛需且不似糧食一般有太多的掣肘，利潤雖不驚艷但也算是豐厚，咖啡對牧羊人，對陸羽茶業，對神農南糧，亦或者南氏而言，都可以說是一份非常重要的產業，它能源源不斷地產生利潤，猶如一頭現金牛奶，而且是一頭只要地球環境不發生大變化，人們的飲食結構被翻天覆地改變就能一直存在的現金牛奶。