第0885章 OKR的制度優勢（第2/3頁）

小康在OKR程度上肯定要遠遠深於平均程度，相當於是某個領域的探索者，也就是說很難找到在這個方向上有大量先進經驗的人。

從效果上看物流倉儲、內容審核之類的工作崗位不需要OKR，KPI就可以完美適配管理需求，但是偏智力的工作則不然。智力類型的工作可能有十種不同的解決方式，就像一道數學題可能有十種不同的解法一樣，怎麽選？抱歉公司已經OKR了就不關心怎麽選，只關注任務包的完成情況，具體選擇哪種解決任務的途徑是任務責任人需要考慮的問題。

因此OKR的任務包才鼓勵競爭，鼓勵多個團隊同時申請。如果哪個團隊選擇的完成路徑需要消耗超多的公司資源，那肯定是要落選的，於是申請人自然就會考慮方方面面，不但要多快，還要好省，效率就是這麽提上來的。

OKR制度的優越性就是讓所有人了解所有人，乃至了解公司擁有什麽資源以及這些資源的價值，從而最大化的調動工作能量。楚垣夕現在進行針對性培養的第一步就是養成員工跨組別的習慣，這也是必須由他來掛帥的原因。

員工要想熟悉跨組別的制度必須首先越過自己的頂頭上司，沒有楚垣夕鎮著，怎麽可能跨的過去？但是一旦養成習慣了，關鍵是讓項目經理們養成習慣別老守著自己的一畝三分地，以後就不用親自掛帥了。

而中台制恰恰是OKR制度的戰略優勢地帶。

中台制有個大問題，在於普遍通行於創企中的規則是負責賺錢的部門獎金高。對於項目制的公司這沒有問題，因為賺錢的產品通常就是研發組和運營組兩個部門，一個生產一個銷售，項目成功當然是這兩個組先分獎金。而且最為員工所矚目的“分多少”的問題最容易解決，既可以按流水比例分，又可以按用戶數DAU等指標來定。

但是改組為前中後台，提供服務的中台部分不是直接賺錢，怎麽發獎金？關鍵是KPI怎麽定？拉到多少新用戶也跟你中台沒關系啊，至少看著沒有直接關系。

以遊戲公司為例，項目組賺錢可以用KPI來規劃獎金分配方案，運營部門亦然，但是引擎部門呢？給項目組提供引擎的部門的獎金通常都要低不少，但基本工資高。這對公司來說是扭曲的，因為項目組要是不賺錢，引擎的高工資甚至能夠拖垮公司，但是不得不爾，否則引擎攻城獅不幹。

實際上巴人集團也存在類似的問題，《亂世出山》項目組的歷史遺留問題。

這個項目組中的程序猿裏有很大比例是當初從果實研發帝都組集體轉崗過來的，他們之前做遊戲包，相當於遊戲產品的外包技術服務，不是中台勝似中台，提供的是服務，拿的是高工資，和中台的工作內容不同但性質幾乎一樣。

當初他們進公司的時候楚垣夕給了選擇，是維持過去的高工資但獎金比例下調，還是薪資降低，獎金比例走正常邏輯，也就是薪金獎金都按照巴人的員工招聘水準走。對於獎金的預期不一樣，使得個人選擇也不相同，後來《亂世出山》大賺，但是工種相同的兩個程序猿最終拿到的錢數能差40%之多，合同工資跟獎金相比處於極大劣勢。

為了這事其中幾個程序猿跟趙傑做過溝通，然而趙傑也不敢瞎捷豹更改薪資發放，雖然他是CEO，於是鬧到楚垣夕這。

楚垣夕給出了標準答復是：下個項目再調。

這個答案當然讓人失望了，因為下個項目保證成功嗎？作為遊戲行業的從業者，賺錢賠錢起起伏伏看的多了，只有當下賺錢的項目吸引力最大。但是楚垣夕當時呵呵一笑：“你們想的美呢！不可能給你們提升獎金比例的，給你們提升了那當初選擇高獎金的同事豈不是吃大虧了？”

但OKR制度完全可以解決中台制帶來的弊端，因為分派任務包的時候包內就是含有期權和獎金分配方案的。那麽制定獎勵標準的人就必然要考慮員工的實際工作成果而不是項目是否直面用戶，或者賺多少錢。而接包的人完全是一種買定離手的狀態，也不用在事後要求調整獎勵方式了，都是自己的選擇。

因此楚垣夕這番疾言厲色實際上是為了這些中台成員們好，當然他們想要感受到這個好，還需要一年的時間。

等下面交頭接耳一陣之後，楚垣夕接著說：“沒有人問我問題我也不會當成沒問題，有問題的歡迎會後來溝通，我估計接下來大半年都會有問題，不用不好意思。我在如何提升公司效率並且節約資源這件事情上向來是特別客氣的。

那麽下一個問題，LBS和VR結合的遊戲問題。文档大家都看到了，我想首先闡述的不是我們的遊戲怎麽做，而是市場和用戶需求。